玉晶前期的問題點

在玉晶2008~2010 玉晶公司的日子發生有一些的事情，讓我有所成長，把部門和主管溝通變成經驗，以告誡自己不要再犯錯。

思考的整體在部門創立之初，找進新進人員，後來接二連三離職。過程中階主管做法和思維影響部門成敗，也相對影響員工對於一生的個性影響。

在主管因為創立之初把人當成奴隸使用，並沒有聽取下屬想法和在執行專案裡只想附和老闆與行行銷(董事長)的想法，造成開發部人事上的衝突。

經理(中階主管)方面在處理人員方面只有用『法家觀點』(軍事做法)去要求研發人員，要達成任務，其中忘記研發人員並不是產線人員，所以有些不並理解軍事管理不合適於研發體系。原因在於軍事體系已有建立良好的流程且人員均達成合格專業能力。

在離開人員中，並沒有任何人員回流玉晶照明開發部，從中發現經理出現失人和現象，在公司體系中，人材不回流是一項很嚴重的問題點，因為人材想離開箇中有其原因，在於公司無法發揮個人才能或公司制度造成人才無法適應。

其中過程，基階主管其為幫兇，因為並無法判斷是中階主管本身的問題點和在下屬回饋的題點加以釐清，又加上部門制度一而再，再而三變更制度造成無法負荷變動快速，使員工無法加以改變，導致重工一直發生。

中階主管還有一個重大問題，就是無法去幫助基階主管的成長，在於不了解基階主管的本身管理上的問題點，只有一直把完成問題丟給基階主管，造成基階主管不適應和中階主管無法達成成果目達。中階主管做法只有一直更換主管，無法有效協助基階主管去解決基階員工，在惡的循環從2008~2010一再的發生。

基階主管也未達能力去的解決相對的問題，在主管模式，就直接換掉基階主管，只為達成自己目標，在基階主管心態上只會兩個就主管不會教育以協助處理和主管只是把人當成棋子。管理模式並沒有錯，但是只是會失人心。

中階主管如果沒有能力帶領基階主管去突破問題點，中階主管則是不合格的人員。但是決定權在於高階主管身上，並非基階主管的身上。


自己要從中知道那些事情呢?每個公司和每個老闆做法皆不一樣，只有自己細心、努力配合老闆需求。讓老闆肯定你的努力和能力時。過程中討論事項只有針對的任務事項如何去解決，並不是提出老闆是的問題點。


老闆資訽你的想法時，你才是有發言權時再和老闆討論，流程和對事情的看法。


目前自己並沒有


自己講話的態度，要能分辦對上的講話和對下講話的方式是有所不同。
對上講話『取得授權和建議婉轉溝通』
對下講話『指派任務和肯定溝通』
平輩講話『建議溝通和任務導向』




題外話：『客戶講話』則是『肯定語氣和肯定建議』