何彥緯管理上的思維

企業中每個人的思維都有不同，在於自己能不能融於這個環境，讓自己符合公司管理的走向。

在玉晶四年多以來，玉晶領導層級(指是何彥緯)，利用人性的弱點進行管理部門人員、政策。
並用自己想要的做政策附加在員工任務執行上，讓員工對自己承諾，當員工達成不任務時，就有藉口去質問員工，就人的心理而言就是利用人的對自己榮譽感管理員工。讓員工為自己沒有達成任務時感到對不起公司，對不起主管，達成管理任務成果的目的。

但是有些事情，並非當事人(員工)不願意去執行，而是在流程中遇到問題，並無法得到有效的資源，在執行過程中，會有反應非自己的問題，反應管理上的問題，在主管本身心態就視為挑戰管理層級，造成主管認為員工找管理麻煩。管理層級應該問題本質，而非注意到員工挑戰管理上的問題。

管理在於解決問題，讓事情更佳容易去執行，而非擴大員工執行的難度。
在員工無法說明執行的問題點，管理階層有必要去釐清員工執行的上問題，利用身教和的機會教育讓員工知道的老闆處理原則、態度及思維。

管理階層也是人，所以也是有犯錯事項，在於有沒有勇氣去承擔犯錯帶來員工的質問，並有效轉化為員工向心力，並說明管理階層的目前要做的事並共同去面對挑戰。

主管心態和管理技巧走向深深影響的部門的員工的向心力，讓員工知道主管可不可跟隨，在管理層級。

教育員工要由心態、做事態度、做事技巧來訓練人員，透過觀念的開導、做事態度、做事技巧三方向共同讓員工知道，慢慢導向為公司做事，也能符合自己的利益，影響是自己一輩子，並非自己短謀取利益而已。

管理級層要說明學習是為自己生活謀取生活保障，並非單純的為公司賺取更大的利益。
主管本身在於對員工個性的了解就無法的領導員工，了解員工個性習性，是決定他是否有可以承擔更大的責任。

很重要：如何讓自己不被主管(客戶)盯到，前置作業準備什麼?
   (1)好好研讀主管的做事的準則
   (2)事情未完成時，提早告知主管，並說明未能完成原因及困難點。(爭取合理時間點)
   (3)了解公司流程和事情的前置作業，所需的時間點和資源，並安排執行項目。
   (4)未了解先試做，並從做的事情中，理解困難點，和所需的東西。
   (5)未知領域，先試去思考、想像、推測，利用邏輯分析，做出來和想像的那裡不一致。
   (6)在接受任務，先不要反抗，先思考目標為何，如何達成，並把資源排列組合，進行下一步動作。
  (7)主管的想法，是認為你原本會的東西，但是自己並不會，要勇於表達，自己不清楚的地方。
 (8)依據自己做事腳步，進行調做事進度，不要因為主管責罵就放棄預定要做的事。
 (9)表達自己事的多寡，讓主管知道，當無法理解你的工作困難度，就知道主管無法體會工作

宏碁變天！施振榮換將內幕(感想)

公司是一個舞台，老闆則是唯一可以的讓這個舞台或人員是否繼續存在的權利。

舞台內的人，沒有權利去更動舞台的任何事物，只有老闆才行。

這個過程中可以理解是當一個人表演好是應該的，不要過度澎脹，會造成公司和自己衝突發生。

當自己有足夠的權利(意思就在這部門是老闆)，可以去更動的自己部門內的人、事、物。

如果自己不是則要思考如何配合老闆口味，當然和自己志向不合，自已能力夠，則不需要這份的工作。

年輕人要慎選公司的文化、因為愈高層對於文化的衝擊愈大。

在公司派系中，不能因為非自己派系，而獨厚自己派系，而以數據財務報告為佐證的報告。
可以把7成利益放在自已派系裡，3成分給非自己派系，以後要整合公司的派系留後路。
只有自己真正當家時才能，依據自己想法去做事。

自己才能愈是出眾，愈要懂得謙虛，很容易變成眾矢之地，變成眾人的劍靶。要營造人和，讓眾人為自己開創一條路，當自己已沒有進路時就應該勇敢離開，別貪圖短時利益造成自己前途的阻礙。


有關鍵影響力的人員是要值得重視談話，可以影響自己去留的位置，站在公司利益和已有得利者一定會捍為自已的利益，當自己和其它人已有衝突，如何讓有關鍵影響力站在自己的一方。

公司利益和自己利益放在天秤上時，永遠公司利益大於自己利益，一個人去留，只是影響一時短暫，一個團隊去留會影響公司的去留。如何讓團隊心理向領導人，才是成功的領導人。

公司永遠大於個人利益。

不管個人有多利害才能，主事者觀念：永遠公司大於個人才能。

宏碁變天！施振榮換將內幕

這堪稱國內第一宗，公司獲利創歷史新高，執行長卻必須下台的故事。

蔣凡可‧蘭奇，這位出身義大利的宏碁頭號戰將，2005年坐上宏碁總經理大位。過去6年，他讓宏碁衝上全球個人電腦第2名寶座；然而，公司業績才創新高，他卻要面臨一場將軍卸甲的大戲。

3月底，宏碁發布第一季獲利預警，股價跌停；但去年財報通過，獲利創151億元的歷史新高數字，仍讓蘭奇覺得，一切在他的掌握之中。他沒料到，宏碁創辦人施振榮與宏碁董事長王振堂，早在3月29日已敲定蘭奇的離職方案。

令外界不解的是，蘭奇從沒讓宏碁虧損一毛錢，只不過兩次財務預測失準，有嚴重到必須走人的地步嗎？

犯天條一：忽略公司文化　只論實力，和重情的宏碁犯沖

生在歐洲，德儀（TI）出身，蘭奇所受的洗禮，是非親非故的西方專業經理人文化：實力，就是一切。

他一路帶著宏碁衝到全球第二大個人電腦品牌，旁人觀察，「蘭奇越來越覺得，宏碁非我不可。」但是他卻忽略了，宏碁過去的溫情主義，和東方文化中的人情味。

犯天條二：抓權擴大嫌隙 紅利獨惠歐美團隊，加劇派系對立

在蘭奇接任執行長，且戰功越來越顯赫之際，對於更大的權力，也更有渴望。他直接與董事長王振堂攤牌，點名他認為「不合格」的人選，要求王振堂撤換，然後換上自己覺得「合格」的人。

據了解，當年蘭奇在分紅配股時，將大多數的紅利分配給歐、美各地的主要行銷業務團隊，以犒賞他們的戰功。負責產品研發的部門與台灣團隊，只有一級主管能獲得股票分紅，造成「蘭奇團隊」與「非蘭奇團隊」的本土高階主管們之間的不信任。

犯天條三：一心想攻頂 作風太強勢，決策都被當「削權」

去年底，蘭奇找來外部顧問公司，準備為宏碁做一次大規模的組織調整，特別針對產品設計研發，到最後的行銷與通路銷售，整個流程的組織改造，以因應行動裝置時代來臨。在互信基礎薄弱下，旁人觀察，此舉看在掌管產品研發的全球IT產品事業群總經理翁建仁眼中，就是要將他的勢力再切一刀，劃到蘭奇底下。

犯天條四：無視董事會 施振榮提醒該變了，卻充耳不聞

施振榮早在去年九月，就提出宏碁應該思考第三波再造。當時蘋果iPad推出，衝擊到宏碁小筆電出貨，身為董事兼大股東的施振榮發出已看到個人電腦產業面臨改變，蘭奇卻充耳不聞。他自恃戰功，忽略了董事會才是最高權力機構，不願意轉型，最後只能閃電辭職。

蘭奇的強勢，甚至堅持到最後一刻，在離職的條件上，都要求宏碁照他的要求辦理。宏碁董事長王振堂在對媒體說明會上，還要強調：「那麼這個我們分開的原因啊，這個是蘭奇堅持要這樣寫的，我們也很小心的每一個字都跟蘭奇確認。」

蘭奇，從一個超級戰將變成企業發展的絆腳石，對宏碁內外、對台灣企業國際化的歷程，都如他自己所說的「很可惜」。但此事也證明了「只有戰功，還不足以坐大位」，當別人不信任你時，你是不可能領導他們的。

玉晶前期的問題點

在玉晶2008~2010 玉晶公司的日子發生有一些的事情，讓我有所成長，把部門和主管溝通變成經驗，以告誡自己不要再犯錯。

思考的整體在部門創立之初，找進新進人員，後來接二連三離職。過程中階主管做法和思維影響部門成敗，也相對影響員工對於一生的個性影響。

在主管因為創立之初把人當成奴隸使用，並沒有聽取下屬想法和在執行專案裡只想附和老闆與行行銷(董事長)的想法，造成開發部人事上的衝突。

經理(中階主管)方面在處理人員方面只有用『法家觀點』(軍事做法)去要求研發人員，要達成任務，其中忘記研發人員並不是產線人員，所以有些不並理解軍事管理不合適於研發體系。原因在於軍事體系已有建立良好的流程且人員均達成合格專業能力。

在離開人員中，並沒有任何人員回流玉晶照明開發部，從中發現經理出現失人和現象，在公司體系中，人材不回流是一項很嚴重的問題點，因為人材想離開箇中有其原因，在於公司無法發揮個人才能或公司制度造成人才無法適應。

其中過程，基階主管其為幫兇，因為並無法判斷是中階主管本身的問題點和在下屬回饋的題點加以釐清，又加上部門制度一而再，再而三變更制度造成無法負荷變動快速，使員工無法加以改變，導致重工一直發生。

中階主管還有一個重大問題，就是無法去幫助基階主管的成長，在於不了解基階主管的本身管理上的問題點，只有一直把完成問題丟給基階主管，造成基階主管不適應和中階主管無法達成成果目達。中階主管做法只有一直更換主管，無法有效協助基階主管去解決基階員工，在惡的循環從2008~2010一再的發生。

基階主管也未達能力去的解決相對的問題，在主管模式，就直接換掉基階主管，只為達成自己目標，在基階主管心態上只會兩個就主管不會教育以協助處理和主管只是把人當成棋子。管理模式並沒有錯，但是只是會失人心。

中階主管如果沒有能力帶領基階主管去突破問題點，中階主管則是不合格的人員。但是決定權在於高階主管身上，並非基階主管的身上。


自己要從中知道那些事情呢?每個公司和每個老闆做法皆不一樣，只有自己細心、努力配合老闆需求。讓老闆肯定你的努力和能力時。過程中討論事項只有針對的任務事項如何去解決，並不是提出老闆是的問題點。


老闆資訽你的想法時，你才是有發言權時再和老闆討論，流程和對事情的看法。


目前自己並沒有


自己講話的態度，要能分辦對上的講話和對下講話的方式是有所不同。
對上講話『取得授權和建議婉轉溝通』
對下講話『指派任務和肯定溝通』
平輩講話『建議溝通和任務導向』




題外話：『客戶講話』則是『肯定語氣和肯定建議』

思考：是執行者把事情複雜化呢?還是本來公司流程就是很複雜呢?

在處理事情上，一定要先思考事情處理流程，因為流程先確認才知道步驟如何去執行。

一個好公司一定讓人清楚明白流程，每個人會依據流程原則去執行任務。

當自己思考處理事情時：自己執行想法會不會造成處理事情複雜化?或還是本來公司程流就很複雜呢?

公司會有一套流程運行方式：每件事會依據流程有會不一樣執行方式。

自己在在處理流程時，不見得要把每件事情處理流程細節交待清楚，主要是把他人想要結果給於他，至於中間有落差項目，在給予和被給序的人員清楚明白如何達成共識。

原因：在於執行角色的有沒有清楚知道，自己想要東西是什麼?
過程中有沒有加入其它變數，因為皆會造成問題點延伸。

任務在執行要有清楚的目標、執行目標和中間過程加入變數對應方式，防止過程問題點。

當每個從認知不足，造成問題就會一直延伸，致導無法收斂，這是在專案執行上的問題點。也是自己要思考的點。

1.利用簡單目的原則，告知共同目標。
2.展開目標執行方法, 安排每個人要完成任務。讓他人知道的完成，只是為下一次動作。
3.中間變數則是執行人員，要進行管控，未有共識之前先不要發佈任何資訊，造成資訊混亂。(原因：在於未有形成共識就有不確定因素，每個人皆無法立刻收到訊息，造成共識上的問題點)

每個人知道的目標完成，但是中途中有發現與自己有不相同問題，則有時不知道該如何處理。
也會加深處理事情雜複化。需要自行先思考與目的有什麼不同，這個結果是否可以被允許接受。

走動式管理--心得

1.走動式管理在於自己很清楚任務目標與制度內流程。

2.走動式管理在Monitor 進度追縱，這部份可能造成影響是對於人員壓力，
   因為身為主管如果時時刻刻一直訽問進度，無形中會造成執行人員的壓力。
   身為執行人員需要了解，自己執行進度及細節，並確認主管目的是否一致。
   上司與部屬溝通先要建立於互信，相信主管可以幫忙排除問題建議，身為部屬需要\
   了解主管行為，為了事情而非人員。

3.當部屬在執行過程中一定會遇到問題，身為主管要深入了解，部屬的問題點，
    非並執行動作。
   部屬心態或有不正確認或執行上過到問題點，主管要適時去解除問題點。

4.當部屬對於自己心理不正確時，要給正面能量，如正面語言、正面思考方向，
    排除他人的疑惑，讓他快速回到正確位置。

5.主管如果沒有這層思維則無法帶人又帶心。

題外話：
4.房仲業在細心觀察客戶想的要的東西，找出相關的資訊讓客戶知道，利用人性欲求，達到成交。

5.結論：只有看清楚中間利害關係，分析下一步動作，才能真的達成自己目標。
               欲達成自己目標，先滿足他人的目標。

權與責兩者相輔相成

觀查玉晶照明開發部門問題點，有點像蛋與雞問題點，問題點在主管處理事情細膩度不夠，管理思維不足於處理員工問題。

問題的真相是什麼？(轉載)

問題解決要對症下藥，如果看到的只是表面，而沒有深入探討，那有可能只是治標而不是治本，更有可能問題可能沒解決，反而會產生新的問題，尤其是處理人的問題，因為大部分人的問題，看到的都會只是發生在表面的行為，真實的狀況可能跟表現出來得行為差異很大。

昨天從香港轉車進入羅湖關的路途，看到兩位姐妹在談論問題，其中較年長的人感覺像是姐姐，可能想要幫忙自己的妹妹解決她面對的問題，所以，不斷的給妹妹很多的建議，只見每次她提出的建議，都被自己的妹妹給否決，而且不斷的說「這根本沒解決我的問題」，到了最後，姐妹倆因此動了氣，姐姐很生氣的認為妹妹很刁鑽，老是在一些問題點打轉，而妹妹則是認為姐姐根本都沒了解自己，兩人氣乎乎的彼此不講話。

相信這樣的情景大家應該都不陌生，不斷的發生在我們週遭，有時候可能想去解決問題，結果到了最後問題不僅沒解決，反而還把問題越弄越糟糕，原因就在於因為我們並沒有真正離清楚問題的真相與問題的事實，所以，會直接從自己的直覺與想法來給對方建議或是來解決問題，這也是遺漏與疏忽了在與人的溝通時最重要的關鍵-「傾聽與探索」，而由於我們常常疏忽了這個步驟，而造成無法真正釐清與了解問題。

一般在對問題的了解除了要先做好「傾聽」，緊接著的就是要深入去「探索」產生問題的背後的原因，「探索」要做的就像是在訓練手法中的Facilitation(引導)技巧，發問好的問題去引導對方去思考與說出真正的問題與需求，很多人其實可能自己對自己的問題或需求都不是很了解，因此必須要靠好的問題來引導、介入，以釐清出他個人目前真正臨到的困惑與難題。

我曾經有這樣的經驗，有位主管跑來告訴我，他們部門目前極需要某項訓練課程來提升績效，可是當我初步了解之後，就直覺的認為該部門面臨的問題應該不是訓練的問題，因此，經過我逐步引導該主管去思考一些週遭的問題之後，他也才驚覺原來問題是出在工作的流程設計不順利，才導致員工的整體績效不彰，也就是其實他要求的訓練並不能解決目前該部門發生的問題，假如如果一開始我也沒有深入探討問題所在，可能最終的結果可能是辦好了訓練，卻不能幫忙這位主管解決問題。

問題的發生通常都是從源頭經過一段時間的發酵之後，才會整個爆發出來，因此要如何的把問題真正的解決，還是要從源頭找起，畢竟也唯有將問題用治本的方式來解決，才能將問題徹底的處理，也才不會自己成為救火隊一直在滅火。